Latvijas uzņēmējiem būtu vairāk jāmācās no Tesla, lai vietējie produkti iekarotu pasauli (15)

Pirmkārt vēlos minēt vienu no, manuprāt, galvenajiem “Tesla” zīmola veiksmes iemesliem - uzņēmuma misija un produkta vērtība. Jo vairāk uzņēmēju un uzņēmumu vadītāju Latvijā to ieviesīs savā ikdienā un integrēs savā uzņēmumā, jo vairāk Latvijas zīmolu sasniegs panākumus ne tikai vietējā, bet arī starptautiskā mērogā. 

Pazīstamā elektromobiļu ražotāja misija ir norādīta mājas lapā un skan šādi: “Tesla misija ir paātrināt pasaules pāreju uz ilgtspējīgu enerģiju (Tesla's mission is to accelerate the world's transition to sustainable energy). Misija ietekmē visu uzņēmuma darbu. “Tesla” mērķis nav ražot dārgas elektroautomašīnas un pārdot tās ar lielu uzcenojumu nelielam klientu skaitam Silīcija ielejā. “Tesla” meklē veidus, kā atbalstīt un padarīt pieejamu elektroenerģijas izmantošanu visā pasaulē. 

Tas ir iemesls, kāpēc Īlons Masks par to runā, ietekmējot miljoniem cilvēku visā pasaulē. Viņš neslēpj no konkurentiem savas tehnoloģijas. Īlons Masks vēlas, lai jebkurš varētu izmantot un ieviest šīs tehnoloģijas savos risinājumos. Taču vēl tikai pirms 10 gadiem lielākā daļa no tradicionālo autoražotāju bija skeptiski noskaņoti par alternatīvo dzinēju izmantošanu. Šodien gandrīz katrs piedāvā hibrīdu dzinējus vai dzinējus, ko darbina elektrība. Un pieprasījums pēc šādiem transportlīdzekļiem aug.

Tirgus = patērētāju vajadzības + konkurence

Ko tas nozīmē? Un kā tas var palīdzēt jebkuram Latvijas uzņēmumam palielināt pieprasījumu pēc sava produkta vai pakalpojuma?

Finanšu dizaina uzņēmumā UXDA lietotāju pieredzes arhitekti izmanto īpašu modeli. Tas paskaidro, kā attīstās jebkura produkta vai pakalpojuma tirgus atkarībā no cilvēku vajadzībām. Tā pamats ir klasiskā Maslova piramīda, kur aprakstītas piecas galvenās cilvēku vajadzības pakāpeniskā hierarhijā:

1. Fizioloģiskās vajadzības: gaiss, ūdens, miegs, ēdiens, siltums, veselība, dzīves telpa, sekss (pamatvajadzības);
2. Nepieciešamība pēc drošības: aizsardzība no briesmām, kārtība un tiesības, drošība (vajadzības, kas orientētas uz izdzīvošanu nākotnē);
3. Mīlestība un piederība: ģimene, draudzība, grupas atbalsts, mīlestība, intimitāte, komunikācija;
4. Sociālā atzinība: sociālais statuss, atzinība, cieņa, ietekme, panākumi darbā un privātajā dzīvē, labklājība;
5. Pašizpausme: personība, talanti, personīgā potenciāla īstenošana, pašattīstība.

Jautāsiet, kā cilvēku vajadzības saistītas ar uzņēmumiem un tirgus attīstību? Konkurence ir galvenais tirgus un produkta attīstības dzinējspēks. Jo lielāka konkurence, jo vairāk uzņēmumu cenšas apmierināt cilvēku vajadzības un iegūt konkurences priekšrocības. Tas nozīmē, ka mēs varam vilkt paralēles ar Maslova piramīdu un pieņemt - pieaugot konkurencei, uzņēmumi virzīs savus produktus uz arvien augstāku cilvēku vajadzību apmierināšanu. Tādējādi katrā piramīdas līmenī arī produkta vērtības piedāvājums kļūs arvien vairāk uz cilvēka vajadzībām orientēts. 

Mans partneris un UXDA uzņēmuma dibinātājs Aleksandrs Krēgers, izmantojot Maslova piramīdu, izveidoja modeli produkta un tirgus attīstības skaidrošanai. Augstas konkurences apstākļos jebkuram produktam arvien vairāk jāatbilst cilvēka dabai, lai palielinātu tā vērtību un popularitāti. Tajā pašā laikā konkurences dēļ tirgus kļūst aizvien sadrumstalotāks un produktu nišas - šaurākas. “Tesla” ir fantastisks piemērs, kas palīdz mums saprast, ka, neskatoties uz visiem šķēršļiem, uzņēmums var sasniegt tik ievērojamus panākumus un iegūt tik milzīgu pasaules atbalstu. 

Atbilstoši Maslova piramīdas un cilvēku vajadzību klasifikācijai, šādi iespējams klasificēt produkta vērtības piecos hierarhijas līmeņos: 

1. Fizioloģiskās vajadzības |  Produkta funkcionālā vērtība

Cilvēka fizioloģiskās vajadzības mūsu piramīdā atbilst produkta funkcionālajai vērtībai. Viss ir par vēlamā rezultāta un pamatvajadzību nodrošināšanu klientam, izmantojot produkta funkcijas.

2. Drošības nepieciešamība | Produkta lietojamības vērtība

Drošības nepieciešamība ir saistīta ar cilvēka komfortu un mieru, tāpēc šajā līmenī ir svarīga produkta lietojamība. Lietošanas ērtums apmierina klienta nepieciešamību pēc kontroles un rada drošības un pārliecības izjūtu par produkta kvalitāti.

3. Mīlestība un piederība | Produkta estētiskā vērtība

Mīlestība un piederības sajūta ir emocijas. Produkts var ietekmēt emocijas ar izskatu un estētiskajiem elementiem. Estētika ļauj mums izbaudīt lietas, produktus, pakalpojumus, attiecības un dzīvi kopumā. Mūs piesaista skaistas lietas. Mēs tās vērtējam, un mums patīk par tām runāt.

4. Sociālā atzinība | Produkta statuss

Sociālās atzinības un cieņas nepieciešamību var apmierināt ar produkta statusa vērtību vai drīzāk - ar tā atbilstību noteiktam dzīvesveidam.

5. Pašizpausmes nepieciešamība | Produkta misijas vērtība

Nepieciešamība pēc pašizpausmes ir cilvēka vēlme iespējami vairāk realizēt savu potenciālu. Šajā līmenī produkts var iedvesmot - iegādājies to un kļūsti par daļu no aizraujošas globālas misijas. Līdzīgi kā to piedāvā un dara Īlons Masks un “Tesla”.

Kā darbojas šī pieeja?

Iedomāsimies situāciju - uzņēmējs rada jaunu produktu, kas apmierina kādu klienta vajadzību. Viss, kas uzņēmējam jādara, - jāpanāk, lai produkts darbojas pareizi un lai par to uzzina iespējami vairāk cilvēku. Rezultāts ir stabils bizness un bezgalīga peļņa. 

Pēc kāda laika konkurenti sāk šo ideju vai tehnoloģiju kopēt un ražot līdzīgu produktu. Šādā situācijā uzņēmējam jāpiedāvā saviem klientiem kaut kas unikāls un papildus pievienotā vērtība, lai nodrošinātu produktam priekšrocības attiecībā uz konkurentu piedāvājumu. Ar vienkāršu funkcionalitāti, kas ir pirmais līmenis produkta vērtību modelī, vairs nepietiek, jo šo vajadzību apmierina visi līdzīgie produkti.

Konkurence liek uzņēmējam strādāt nākamajā līmenī. Tas ir - nepieciešams uzlabot produkta lietojamību. Ja visu konkurentu produkti jau ir ar atbilstošu funkcionalitāti un viegli lietojami, nepieciešams strādāt vēl vienu līmeni augstāk - padarīt produktu glītu un estētiski pievilcīgu. Ja produktam jāatrod vēl citas priekšrocības, uzņēmējs var saistīt to ar potenciālā klienta dzīvesveidu, piemēram, padarot produktu par klienta statusa simbolu. Tad produkts atbilstu jau ceturtajam līmenim un klienta sociālās atzīšanas vajadzībām. 

Un visbeidzot - ja lielākā daļa konkurentu rada dažādus produktus, kas atbilst cilvēku vajadzībām, iespējām, dzīvesveidam un pat statusam, tad nākamais līmenis ir produkta misija atbilstoši mērķim mainīt un uzlabot pasauli.

Iepriekš aprakstītais produkta vērtības modelis ir ļoti līdzīgs Maslova piramīdai. Vienīgā atšķirība - cilvēku vajadzību apmierināšanas vietā galvenais virzītājspēks ir konkurence. Ja tirgus strauji attīstās, produktam nepietiek konkurētspējas un pieprasījums samazinās, tad, visticamāk, produkts ir iestrēdzis kādā no pirmajiem produkta vērtību līmeņiem. Jebkuram uzņēmējam, nokavējot nākamo tirgus attīstības posmu, ir risks pakļaut savu produktu pieprasījuma samazinājumam.

Piemēram, tirgū, kur lielākā daļa produktu ir ne tikai funkcionāli līdzīgi, bet tie visi ir arī ērti lietojami, klients neizvēlēsies produktu, kas būs funkcionāls, bet grūti lietojams. Protams, produkta cenas samazināšana problēmu uz brīdi var atrisināt, bet tikai tik ilgi, kamēr konkurenti sāks piedāvāt produktus ar vēl plašāku funkcionalitāti, vēl ērtāk lietojamus un par līdzīgu cenu. 

Vēl noteikti jāatceras, ka Maslova piramīdas augšējo līmeņu nosacījumi izpildās tikai tad, kad ir apmierinātas zemāko līmeņu vajadzības. Maz ticams, ka cilvēks uztrauksies par mīlestības trūkumu vai statusu, ja viņš ir ļoti izsalcis vai jūtas apdraudēts. Tas pats attiecas arī uz produktu - ja tas neatbilst zemāko līmeņu prasībām, tad, attīstot to atbilstoši augstāko līmeņu prasībām, produkts var nesasniegt vēlamo pieprasījumu un klientu atzinību.

Atgriežoties pie “Tesla” piemēra, pirmais transportlīdzeklis bija zirgs. Lielākā daļa cilvēku nespēja novērtēt pirmo automašīnu priekšrocības. Līdz ar to viņiem nebija vajadzīgi ne ērtāki, ne glītāki transportlīdzekļi. Pieprasījums nākamajā vērtību līmenī veidojas tikai tad, kad ir apmierināts pieprasījums iepriekšējā līmenī.

Lai apmierinātu lietotāju vajadzības ar unikālu produkta vērtības piedāvājumu augstākajos četros līmeņos - misija, statuss, estētika un lietojamība - uzņēmums var izmantot uz lietotāju orientēta dizaina pieeju.

Kā Tesla konkurē ar citiem autoražotājiem?

Kā “Tesla” 10 gadu laikā kļuva par vērtīgāko autoražotāju un pilnībā mainīja pasaules autoražošanas nozari? Sākumā iedziļināsimies automobiļu vēsturē. 

Pirmais līmenis - funkcionalitāte

Pirmajā produkta un tirgus attīstības līmenī pircējs pieņem lēmumu par konkrēta produkta iegādi, izpētot tā funkcionalitāti, kas ir galvenā produkta unikālā īpašība šajā posmā. Jaunā tehnoloģija var nebūt ērti lietojama un pievilcīga, bet būs auditorija, kas ir gatava mesties nezināmajā un izvēlēties jauno produktu. Tie ir inovāciju piekritēji (innovators - angļu valodā), kas ir vidēji 2,5% patērētāju saskaņā ar inovāciju dzīves cikla attīstības posmiem. Tā ir auditorija, kas vienmēr vēlas būt pirmā un izmēģināt jauno risinājumu. 

Pirmie automašīnu pircēji neko daudz nezināja par šo produktu, tāpēc viņus interesēja tikai funkcionālie aspekti - kā to izmantot, cik tālu un ātri ar to var nokļūt no punkta A līdz punktam B un kādas ir tā priekšrocības salīdzinājumā ar zirgu. Ražotājam bija svarīgi izveidot stabilu tehnoloģiju un palēnām kāpināt klientu interesi. Tajā laikā nebija vajadzības pievērst uzmanību spēkratu ērtībai vai izskatam. 

Tāpēc pirmajām automašīnām pat nebija jumta un tās drīzāk atgādināja pajūgu bez zirga. Automašīnas bija ārkārtīgi neērti vadīt, un pasažieriem pat bija jāizmanto īpašas brilles un drēbes, kas pasargā no putekļiem. Asfaltētu ceļu, protams, tajā laikā vēl nebija. Neskatoties uz to, inovāciju piekritējiem nekādu citu prasību nebija. Viņi bija gatavi mainīt savus uzticamos zirgus pret pirmajām automašīnām, kam lielākās daļas patērētāju uzticība vēl tikai bija jāiegūst.

Otrais līmenis - lietojamība

Kad inovāciju piekritēji sāk izmantot jauno produktu un novērtē tā priekšrocības, viņi šo informāciju izplata tālāk. Pieaug arī agrīno lietotāju (early adapters - angļu val.) interese. Tirgū pieprasījums pēc šī produkta pieaug par 13,5%, un tirgus kļūst interesants konkurentiem.

Šajā posmā produkta pamatfunkcionalitāte zaudē savas galvenās priekšrocības. Tehnoloģija tiek nepārtraukti papildināta, un tirgū parādās arvien vairāk alternatīvu. Cīņā par klientu uzmanību ražotāji arvien vairāk sāk pievērst uzmanību sava produkta lietošanas ērtumam. Mainās klientu prasības, un viņi vairs nevēlas samierināties ar produkta nepilnībām.

Pieprasījuma pieauguma rezultātā tirgus sasniedz nākamo attīstības līmeni. Konkurenti pievērš uzmanību ne vien produkta funkcionalitātei, bet arī lietojamības uzlabošanai. Atgriežoties pie automašīnu piemēra, ražotāji sāka piedāvāt klientiem tādas iespējas kā slēgtas un skaņu izolējošas kabīnes, amortizatorus un citus uzlabojumus. Produkts tika pārveidots tā, lai automašīnu varētu lietot ikviens - ne tikai profesionāļi ar tehniskām zināšanām. Rezultātā pieprasījums pēc šādām automašīnām ievērojami pieaug. 

Tajā laikā ražotājiem joprojām nebija jāuztraucas par auto vizuālo izskatu. Viens no ievērojamākajiem tā laika auto ražotājiem Henrijs Fords 1909. gadā paziņoja: "Ikviens var iegādāties Ford-T modeli jebkādā krāsā ar vienu nosacījumu - ka šī krāsa ir melna.” 1980. gados ar šo pašu pieeju, tikai datoru tehnoloģiju nozarē, ienāca “Apple” dibinātājs Stīvs Džobss. Viņš piedāvāja datorus ar grafisko saskarni, kuru lietošanai pirmo reizi nebija nepieciešamas programmēšanas iemaņas. 

Trešais līmenis - estētika

Kad inovatīvas tehnoloģijas kļūst pieejamas plašai auditorijai, pieprasījums pēc tām turpina pieaugt, un tirgū ienāk arvien vairāk produktu ar līdzīgu funkcionalitāti un lietojamību. Šajā brīdī šā produkta tirgus pieaug vēl par 34%. Un par patiesu izaicinājumu kļūst tāda produkta piedāvāšana, kas var pārspēt konkurentu ražojumus. Autoražošanas nozare to savulaik atrisināja, atbildot uz jautājumu - kā būtu, ja pircējiem piedāvātu ne tikai funkcionalitāti, bet arī iespēju izbaudīt braucienu un iegūt patīkamas emocijas? Tirgū sāka parādīties estētiski skaistas un pievilcīgas automašīnas.

Pasaulē pirmās automašīnas - Ford modeļa T - ražošana tika pārtraukta 1927. gadā. Kopumā tika saražoti 15 miljoni šādu automobiļu. 1909. gadā pieprasījums pēc tām bija aptuveni 10 000 šādu auto gadā. 1923. gadā pasaule bija gatava iegādāties vairāk nekā 2 miljonus šādu automobiļu. Parādījās konkurenti, un tirgus bija gatavs nākamajam līmenim.

Vizuālais izskats kļuva par vienu no svarīgākajiem elementiem jaunu automašīnu ražošanā. Patērētāji arvien vairāk novērtēja un vēlējās izbaudīt dizainu un ērtības. Braukšana kļuva patīkama, sagādājot autovadītājiem pozitīvas emocijas. Rezultātā pagājušā gadsimta 30. gados amerikāņu autoražotāji pārsteidza savus klientus ar arvien attīstītākiem un satriecošākiem auto modeļiem.

Tolaik bija grūti piedāvāt kaut ko jaunu un atšķirīgu, tāpēc tirgū dominēja pieredzējušie autoražotāji. Tie sadalīja tirgu pa segmentiem atkarībā no klientu vajadzībām un piedāvāja ļoti plašu modeļu klāstu, kuriem funkcionalitātes ziņā nebija lielu atšķirību.

Ceturtais līmenis - statuss

Autoražotāji sāka personalizēt piedāvājumu. Tie sāka ražot greznas un dārgas automašīnas, kas apmierināja ekskluzīvo un sporta auto tīkotāju vajadzības. Savukārt ģimenēm tika piedāvātas ietilpīgas un lētas automašīnas. Jauniešiem — spilgti  un kompakti spēkrati. Strādniekiem — pikapi, furgoni un tamlīdzīgi auto modeļi.

Piederību konkrētai sociālajai grupai varēja noteikt pēc automašīnas. Produkta funkcionālajai vērtībai un izskatam pievienojās statuss. Ideja par vienu funkcionālu produktu, kas der visiem, tika pārveidota tā, lai produkts atbilstu iespējami daudz gaumēm un vajadzībām.

Statuss palēnām kļūst par galveno priekšrocību jebkuram produktam, bet tikai tad, ja klients ir apmierināts ar tā ​​funkcionalitāti, lietojamību un ārējo izskatu. Vienā brīdī tas kļūst par vienīgo veidu, kā piesaistīt savu klientu uzmanību. Ja ražotājs to palaiž garām vai produkts vairs neatbilst klientu prasībām, tālāka attīstība nav iespējama.

Piektais līmenis - misija

Piektais līmenis tirgū rada potenciālu jaunu inovāciju izveidošanai un ieviešanai. Ir vieta jaunam produktam, kas apvieno funkcionalitāti, lietošanas ērtumu, izskatu vai statusu, bet tam ir pilnīgi jauna ideju. Varētu pat teikt misija, kam seko gan tie klienti, kas šo produktu iegādājas, gan tie, kuri to nepirks, bet ideja tiem tāpat būs saistoša. Tas ir revolucionārs piedāvājums, kas nodrošina jaunu vērtības atskaites punktu - jaunu pasaules uzskatu un redzējumu, kas pārsniedz produkta ierastās priekšrocības. 

Šāds produkts spēj satricināt esošo tirgu, piedāvājot inovatīvu redzējumu un sākot jaunu tehnoloģisku revolūciju. Tādējādi produkts vairs nav tikai ērtību vai prieka avots. Tas kļūst par ļoti nozīmīgu dzīves pievienoto vērtību. Piemēram, “Google” padarīja pieejamu internetā atrodamo informāciju neierobežotā daudzumā. Vai arī “Apple” ar savu “iPhone” padarīja pasauli digitālu un “ielika” to mūsu “kabatā”. Un vēl arī var pieminēt “AliExpress” un “Amazon”, kas  nojauca tirdzniecības robežas un padarīja produktus pieejamus visā pasaulē, neatkarīgi no to atrašanās vietas. 

20. gadsimta beigās bija sajūta, ka automobiļu nozarē ražotāji nespēj piedāvāt neko jaunu. Ilgu laiku nozare stagnēja. Viss mainījās 2004. gadā, kad tika dibināts uzņēmums “Tesla Motors”. Neskatoties uz pretestību, šim uzņēmumam bija drosme izjaukt ierasto kārtību autoražošanas nozarē. “Tesla” produkta vērtība iedvesmoja miljoniem cilvēku visā pasaulē un īsā laika posmā radīja lielu pieprasījumu pēc automašīnām, ko darbina elektrodzinējs.

Vai elektrības izmantošana autoražošanā var pārveidot esošo tirgu? Noteikti. Pirmkārt, tā ir virzība uz digitalizāciju un attiecīgi arī automašīnu automatizāciju. Jaunā tipa automašīnu vadīšanas principi mainīsies. Tas jau notiek! Mainās arī automašīnu lietošanas nosacījumi un drošības aspekti. Elektromobiļu ražošana turpina attīstīties. Un tas viss aizsākās ar vienu cilvēku un viņa misijas apziņu.

Pacel savu uzņēmumu nākamajā līmenī

Misijas spēku un tās nozīmīgumu apstiprina arī Accenture Strategy globāla aptauja, kurā piedalījās gandrīz 30 000 patērētāju no 35 pasaules valstīm. Iegūtie dati liecina, ka patērētāji novērtē, ko saka, sola, dara un aizstāv zīmols. Patērētāji vairs nepieņem lēmumus, pamatojoties tikai uz produkta īpašībām vai cenu. Viņi atbalsta uzņēmumus, kuru zīmola mērķis sakrīt ar viņu uzskatiem un dzīvesveidu.

Izmantojot mūsu radīto produkta vērtību piramīdu, ikviens uzņēmums Latvijā var analizēt savu nozari un saprast, kādu stratēģiju turpmāk izvēlēties, lai maksimāli apmierinātu sava klienta vajadzības. Tas ļauj orientēties uz nākotni un mazināt riskus iestrēgt pagātnē. 

Piemēram, kosmētikas ražošanā funkcionālus, ērti lietojamus un vizuāli pievilcīgus produktus ražo lielākā daļa uzņēmumu. Un mūsdienās patērētāji to uzskata par pašsaprotamu kvalitātes rādītāju. 

Progresīvākie un uz attīstību vērstie zīmoli piedāvā produktu segmentāciju atkarībā no konkrētām klientu vajadzībām un dzīvesveida, kas atbilst tā statusam un vērtībām. Tomēr ir arī uzņēmumi, kas dodas vēl tālāk un līdzīgi kā “Tesla” savā nozarē veido zīmolu saskaņā ar misiju. Piemēram, pazīstamā kosmētikas zīmola “Body Shop” misija ir bagātināt, nevis izmantot. Lai atbalstītu sabiedrību, mūsu planētu, tās bioloģisko daudzveidību un vērtīgos resursus, uzņēmums apņemas maksāt lauksaimniekiem taisnīgas cenas par izejvielām, tādējādi palīdzot vietējām kopienām. “Body Shop” arī neveic kosmētikas izmēģinājumus uz dzīvniekiem. 

Arī Latvijā ir šādi uzņēmumi. Piemēram, “Madara Cosmetics”, kas eksportē Latvijā ražotu ekoloģisko kosmētiku uz 25 pasaules valstīm. Uzņēmums ir kļuvis par vienu no lielākajiem kosmētikas ražotājiem Ziemeļeiropā. MÁDARA zīmola misija ir piedāvāt cilvēkiem drošu un dabīgu kosmētiku, jo tas iestājas par “zaļu” dzīvesveidu. Un tie nav tikai vārdi, ko uzņēmums izmanto, jo šī vērtība un misija nosaka produkta sastāvu, komunikācijas toni un pat iepakojuma materiālu. 

Šīs zināšanas un pieeja ir palīdzējusi arī mūsu uzņēmumam UXDA, sasniegt tos rezultātus ar kuriem šodien varam lepoties. No uzņēmuma dibināšanas brīža mēs komandā strādājam saskaņā ar atšķirīgu pieeju dizainam, kas palīdz mūsu klientiem saprast viņu digitālo produktu priekšrocības un vērtību. Mēs neesam dizaina aģentūra, kas finanšu risinājumu padara tikai estētiski pievilcīgus. Mēs aktīvi dalāmies ar savām zināšanām par mūsu pieeju, iedvesmojot vairāk nekā 300 000 šīs nozares speciālistu visā pasaulē. Mūsu misija ir finanšu industriju padarīt cilvēcīgu, lai tā kļūtu labāka un klientiem draudzīgāka.

Šī atšķirīgā pieeja sešu gadu laikā mūsu nelielajai 17 cilvēku komandai no Latvijas ir nodrošinājusi iespēju izveidot un uzlabot lietotāju pieredzi vairāk nekā 100 bankām un finanšu tehnoloģiju pakalpojumu sniedzējiem Eiropā, Amerikā, Āzijā un Arābu valstīs. Kopumā šobrīd strādājam ar klientiem 33 pasaules valstīs. 

Esmu pārliecināta, ka šādu “Tesla” pieeju var izmantot ikviens uzņēmums Latvijā, kam ir svarīgi radīt ietekmi un pievienoto vērtību sabiedrībai. Un rezultāts būs satriecoši panākumi. Parasti viss sākas ar lielu sapni, kas iedvesmo uzņēmēju. Un šo iedvesmu ir svarīgi saglabāt, nepārtraukti tai ticēt un nepazaudēt. Tad tikai atliek par to pārliecināt pasauli.