Visbiežāk progresu uzņēmumos kavē viduvēji vadītāji, kuri atsakās pieņemt dažādību (1)

Viena no nozīmīgākajām kaujām, kas jāizcīna uzņēmumu iekšienē, ir favorītisma izslēgšana. Praksē favorītisms nozīmē to, ka darbinieks, kurš ir priekšnieka (piemēram, struktūrvienības vadītāja) tuvākā persona, saņem lielāko daļu darba iespēju un lielākās iespējas tikt sadzirdētam. Uzvarēt favorītismu nozīmēs likvidēt neizskaidrojamas plaisas atalgojumā, kā arī palielinās vienlīdzību un efektīvāku talantu izmantošanu kompānijā.

Daudzas finanšu kompānijas jau pašlaik cenšas likvidēt favorītismu. Šo uzņēmumu vadītāji apzinās, ka bizness var tikai iegūt no tā, ka darbinieki ir ar dažādu dzīves “fonu”.

“Visbiežākie bloki progresam uzņēmumos ir viduvēji vadītāji, kuri atsakās pieņemt dažādības ideju (gan slēpti, gan atklāti), ka dažādībai ir liela nozīme,” stāsta Londonas Ekonomikas un politikas skolas asociētā profesore Greisa Lordana.

Lai gūtu labumu no dažādības, galvenā atslēga ir iekļaujoša līderība. Pašlaik tas ir kā izteiciens žargonā, ko izmanto augstākā līmeņa vadītāji, lai “celtu sev akciju vērtību”. Tomēr praktiski tas nozīmē, ka patiesi iekļaujoši līderi ir uzreiz pamanāmi, jo viņu darbi runā paši par sevi.

Iekļaujošs līderis darīs visu, lai tiktu uzklausīts katra komandas biedra viedoklis. Viņš centīsies, lai arī darbinieku pieņemšanas procesā dažādība tiktu uzskatīta par papildu bonusu, nevis apgrūtinājumu. Atrast dažādību un talantus daudzos sektoros ir sarežģītāk, nekā citos, taču tas tāpat ir paveicams uzdevums.

Viens no svarīgākajiem uzdevumiem ir radīt dzimumu balansu uzņēmumos. Tā, piemēram, globālā līmenī tikai viena no četriem augstākā līmeņa vadītājiem ir sieviete, bet nodarbināto sieviešu skaits ir ap 44% strādājošo. Tāpēc ir ļoti svarīgi nodrošināt, lai sieviešu loma vadošās pozīcijās kļūst lielāka.

“2021. gadā izstrādāju vadlīnijas sadarbībā ar Lielbritānijas organizāciju “Sievietes banku un finanšu sektorā”, kam būtu jāattīsta vienlīdzīgāks talantu sadalījums uzņēmumā, kas dotu labumu biznesam. Daļa sieviešu sacīja, ka viens no lielākajiem klupšanas akmeņiem bija tas, ka nereti priekšnieki savas darbinieces neuzklausa un viņām ir mazāk iespēju saņemt paaugstinājumu.

Tā, piemēram, sievietēm mazāk tiek ļauts izpildīt prioritāros uzdevumus (piemēram, tikties ar jauniem klientiem), bet vairāk uzticēts veikt mazāk svarīgus uzdevumus (piemēram, organizēt kolēģa atvadu pasēdēšanu),” skaidro Lordana.

Vēl viens svarīgs punkts ir tas, ka svarīgi ir uzklausīt visus viedokļus un talantus. Ja kāds strādājošais netiks uzklausīts, un vēl jo vairāk – tiks aktīvi izslēgts no komunikācijas, tad uzņēmums zaudē ļoti svarīgu viedokli. Uz kopsaucēju vērsta lēmumu pieņemšana nereti apslāpē inovācijas, jo šādā gadījumā tiek pieņemtas tikai tās idejas, kas ir atbilstošākas priekšnieka noteiktajam virzienam. Tieši tāpēc daudzas idejas nemaz netiek izskatītas, lai gan, iespējams, tās var izrādīties pat ļoti labas. Tāpēc daudziem strādājošajiem “tiek iedzīti” mazvērtības kompleksi, kas apgrūtina pašu izaugsmi.

Tāpēc pārāk bieži sievietes un cilvēki no minoritārajām grupām faktiski izstājas no komunikācijas un pielāgojas tam, ko nosaka citi darbinieki.

Sapulces ir ļoti svarīgas tajā, vai visi kolēģi ir ieinteresēti tajās piedalīties. “AKO European Fund” investīciju nodaļas vadītājs Gorms Tomasens norāda: “Ikreiz, kad iesaistu kolēģus sapulcē, nevēlos, lai viņi zaudē savu laiku. Pastāvu uz to, lai sapulces ir dinamiskas un lai visiem dalībniekiem ir iespēja izteikties. Tā ir iekļaujošas politikas galvenā sastāvdaļa – uzklausīt ikvienu balsi.”

Tāpat ļoti svarīgs ir arī augstāko vadītāju piemērs. Tirdzniecības uzņēmuma “Citi” vadītājs Markuss Sata norāda, ka iepriekš bija devies sešus mēnešus ilgā bērnu kopšanas atvaļinājumā. Viņa piemēram sekoja daudzi vīrieši un sievietes, kas faktiski meta izaicinājumu industrijas normām.

“Tas sekoja kā atvieglojums daudzām jaunajām māmiņām mūsu uzņēmumā, kas baidījās par to, kā došanās dekrētā ietekmēs viņu karjeru. Pēc manas došanās bērnu kopšanas atvaļinājumā redzu, ka komanda ir daudz atvērtāka, jo zina, ka es atbalstīšu savus darbiniekus brīdī, kad viņu ārpusdarba dzīvē notiks kas nozīmīgs. Tas ir ļāvis ievērojami palielināt lojalitāti uzņēmumam, kā arī motivāciju strādāt,” pauž Sata.

Pašlaik gan ir maz pētījumu, vai ar dažādiem iekļaušanas pasākumiem ir pietiekami, lai uzlabotu sava uzņēmuma darbību. Ir skaidrs, ka arvien vairāk finanšu uzņēmumi aktīvi meklē iespējas, kā veicināt dažādību savā kompānijā, kas rada jaunas idejas. Šīs iniciatīvas pašlaik nav izvērtētas pēc statistikas – cik ļoti tās var palīdzēt uzņēmumiem. Tieši tāpēc vitāli svarīgi ir izvērtēt visus iespējamos ieguvumus un riskus no dažādības ieviešanas.

“Datu analīze ir atslēga un pēdējais puzles gabaliņš dažādības ieviešanā. Tas konkrētajam uzņēmumam var ļaut pilnvērtīgi nodrošināt to, ka ikviens darbinieks kompānijā ir vienlīdz svarīgs,” noslēdz Lordana.